一个曾被吉姆·柯林斯盛赞的卓越公司又出事了。2010年12月1日，强生公司证实召回约49.2万盒日抛隐形眼镜。这是它在一年时间里的第15次召回，极可能也是企业召回史上一项新记录。类似企业还有丰田，尽管表现出来的似乎只是偶感风寒，但其脉象却显示，它们的肌体都不同程度地存在“阴阳失调”——因过度追求某一目标而忽视了其他同样重要的目标，从而导致企业管理失衡。在高不确定性的快速变化时代，这样的企业越来越多。

    被饿死的“艺术家”

    强生与丰田都曾是各自领域的佼佼者，并以严格的质量控制著称，而问题又恰恰出在质量上，就连直接原因也极为相似——因过度削减成本导致质量失控。

    这是一个看似荒诞的结论。不少公司辩称，包括强生和丰田，控制成本与保持质量之间并不相悖，但现实所呈现出来的确实是不可协调的冲突。奥地利作家卡夫卡在《饥饿艺术家》一文里描写了一位因进行超极限饥饿艺术表演最终被饿死的艺术家的故事。我们不妨这样理解：对于企业，成本是食物，质量是体质，企业的“节食”行为在一定的度之下是艺术，而超过这个度，就会变成牺牲。

    2002年之后，强生公司的业绩呈不妙的下滑之势，2009年甚至出现了负增长。为此，强生采取削减成本和并购两大措施以扭转不利局面。不幸的是，这两个原本极正常的企业行为，对强生来说却成为质量控制不利的毒药。

    在召回事件中，强生旗下生产非处方药的麦克尼尔消费者医疗护理公司是重灾区。2006年底，强生以166亿美元收购辉瑞公司消费者健康保障事业部，并与麦克尼尔进行整合。为进一步提高麦克尼尔的利润率，强生设定了高得有些离谱的成本削减目标——25%—30%.该公司一位前高管表示，这个目标简直是“难以置信，闻所未闻”。部分曾在麦克尼尔公司任职的前员工也表示，因为强生消费者产品事业部的高管没有制药行业经验，因此提出了一些极不合理的运营成本削减措施。结果，虽然麦克尼尔的利润率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太强的质量控制遭到了进一步弱化。

    作为削减成本的常规举措之一，强生公司大幅裁员，麦克尼尔受到明显冲击。在生产部门，由于员工大幅减少，设备预算也明显缩水，导致生产故障和失误不断增多。质量检测部门的员工虽未被大量解雇，但有经验的员工却不断被一些几乎完全没有制药行业经验的新手取代。以前在分析实验室工作的几乎都是全职科学家，而到2008年，约一半已变成成本更低的合同员工。结果自然是灾难性的。从2009年9月开始，麦克尼尔就不得不频频进行产品召回。长期以来因质量而享有盛誉的强生公司，其脸上被抹上了浓浓的黑墨。

    丰田的问题与强生不乏相似之处。一些管理学者认为，在丰田暴露出的质量问题中有一方面原因就是过度削减成本。彼得。德鲁克曾说：“业绩与商业道德应该是业务经营管理仅有的两大界线，在这之间，应该有无限大的自由度和多样性。”企业是逐利组织，因利而存，根据“利润=收入-成本”的基本公式，只有实现营业收入的最大化与成本的最小化才能获得最大化的利润。因此，控制成本以提高利润本无厚非。然而，过则偏。在实现业绩目标过程中，成本杀手型企业也许需要以更加中庸的眼光来考察企业的成本构成，作为判断成本削减极限的准绳，并在削减之前更为理性的确定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免杀鸡取卵。

 特别是，在削减成本过程中，企业应密切关注其对维持企业健康运作的消极影响。对于那些处在困境中迫切需要恢复赢利的企业，还应建立完善的削减成本后果报告机制。正如强生公司所展示的，当削减成本成为公司压倒性思想甚至左右整个公司的“意识形态”时，公司可能会落入更大的陷阱之中。

    卡夫卡笔下那位艺术家临死前的话很值得玩味：“因为我只能挨饿，没有别的办法。因为我找不到适合自己口味的食物。假如我找到这样的食物，请相信，我不会这样惊动视听，并像你和大家一样，吃得饱饱的。”对于企业而言，饥饿疗法的底线是不会因此而死掉，而究竟如何掌握，则是一个艺术问题。

来源：世界经理人论坛