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| 好管理害死企业？ |
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“好管理”的坏结果
有些企业不存在明显的成本控制之忧，但往往会在如何保持现有业务与抓住新机会之间左右为难，这样的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市场中呼风唤雨的领军企业。
2004年，诺基亚研发人员向公司高层展示了一种新手机模型。这种手机能上网，屏幕大，使用触摸屏操作。研发人员相信，在未来快速增长的智能手机市场，这款手机将会成为大赢家。然而，公司高层经过评估后却认为，失败的风险无法抵消其投入，因此没有批准。3年后，苹果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是诺基亚管理层决定不采取的。结果已经了然。在美国智能手机市场，诺基亚的份额由2002年3月的35%下滑到2010年4月的8%.诺基亚CEO康培凯不得不在黯然神伤中离去。
马克。吐温说：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”历史不会重演，但似曾相识的悲剧却总会不断重现。柯达曾希望在稳住胶片业务的同时开拓数码业务，却在左顾右盼中错失了最佳时机。
有管理学者提出这样的观点——导致诸多企业与重大新机会失之交臂的不是由于坏管理，而恰恰是由于“好管理”，他们严格的评估新产品研发，在新投资的成本与潜收益之间进行谨慎权衡。表面看，它们是企图在用一手捂住现有业务的同时，伸出另一只手去够新机会，实际上大多企业最终都舍不得正在享受的美餐。可见，如何在二者之间保持平衡是最艰难的。那么，企业是否就只能进行非此即彼的选择呢？非也。思科的某些做法不乏可借鉴之处。
2000年初，思科开始思考它会不会失去活力和优势，越深入研究他们就越担心。他们得出的结论是，潜在问题最大的是其创新决策流程。当时，思科往往只对那些能立即产生回报的创意开绿灯，这与诺基亚等很多大公司极为相似。在许多情况下，这种做法虽然创造了利润、扩大了市场份额，但也意味着它可能会失去某些重要机会，一旦所处行业发生创造性破坏，帝国大厦就有可能在一夜间坍塌。
思科决定采取互补型商业模式，目的是在二者之间达成均衡。以开拓消费者市场为例，2002年之前，思科的主要业务是针对企业客户的路由器和网络设备。一般情况下，在B2B市场日子过得挺好的企业很少会同时兼顾消费者用户市场，但一件偶然的事情改变了思科CEO钱伯斯的想法。
某天，钱伯斯看到儿子在家里安装无线网络，便建议儿子使用思科的产品。然而，儿子却告诉他，根本无法在消费电子商店里买到合适的思科产品，而在网上购买价格又很高。钱伯斯这才发现了以前从未注意到的问题——如果不采取有效措施，思科可能会失去正在迅速发展的家庭和小企业网络设备市场。当时，该市场约为200亿美元，在几年内有望增至740亿美元。
钱伯斯意识到，连自己的儿子都买不到思科的产品，这说明思科的商业模式不适应消费者需要。其实，当时思科只要做好企业用户市场即可保衣食无忧，因为其相关产品利润率相当高，毛利润率大多高达60%.消费者市场不仅竞争激烈，毛利润率也只及企业客户产品的一半。面对这样一个市场，思科不论是研发机制还是销售手段都无法适应。
钱伯斯认为，公司需要从零开始，尽快建立一个适应消费者市场的新业务基础和商业模式，而最好的办法是收购一家已采取此类模式的企业。一家名为Linksys的公司进入了思科的视野——钱伯斯儿子购买的网络产品正是这家公司生产的。
思科善于整合被收购的企业。迄今，它已收购了130多个公司，其中大多数都会被迅速融入到现有商业模式中。然而，在收购Linksys公司时，钱伯斯非常清楚，这是一家商业模式截然不同的企业，贸然整合可能会导致灾难性结果。于是他决定暂时保持Linksys大部分职能的独立，只整合人力资源和财务等一般性职能，至于工程设计、销售和营销等则原封不动。这样的处理获得了成功。自那起收购后，思科的消费者业务销售额增长了一倍。
钱伯斯指出，公司越是致力于现有业务的优化，对破坏性创新的关注可能就会越弱。为了实现均衡发展，思科专门成立了新兴技术业务部（ETBG），其主要任务就是培育那些能在7年内成长为10亿美元的业务。这是一个艰巨的目标。为此，思科将新兴技术业务部定位为将创新性思想转化为商业机会的孵化中心，并给予其在重要产品开发等方面的特权，其成员组成、业绩评定、激励措施，甚至开发流程都与公司其他部门有所不同。至少从目前看来，思科这种探索也是成功的。2007—2009年，与新兴技术业务部相关的销售额增长了近9倍。不仅如此，在其涉猎的诸多项目中，只有一个无果而终。
正是通过商业模式的多样化、内部资源的合理配置以及有效的内创业，思科得以在继续保持领先地位的同时，抓住了一个又一个新机会。这种均衡式发展也使它在未来必要转型时处于更有利的地位。 |
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