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| 从“孙子”学区域团队运营(1) |
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以大战来临之际的区域管理团队管理、战术制定及机会把握为着眼点，引用孙子的三个观点，以期给读者带来一些启发。本文是区域团队运营之“管理篇”：
如今的生意越来越难做，更何况到这个下货的季节，是向经销商口袋里“掏钱”的时节，下货是最为关键的战争。要想在旺季取得辉煌的战绩，就必须要下货好，要想下货好，就要带好自己的兵，让大家目标一致，共同作战。孙子在“始计篇”开篇就提到，有五个方面要素必须加以考量：道，天，地，将，法。此五者，笔者认为，也可理解为天时地利人和。
然而对于一个区域团队来说，最有必要地就是要解决好“将”的问题：也就是公司的“封疆大吏”。
作为区域负责人，如前文所言:
首先解决的就是要求团队的目标一致。
设定合适的目标，团队所有成员共同的为这一目标努力。要坚决制止小团体主义，形成上下齐心，其利断金的局面。这其中，至少要解决好小团队主义和利益分配两个问题，以下通过案例来阐述：
案例一：
如区域连锁客户M，店面覆盖横跨区域ABC三个办事处，但采购、谈判及货源调配在区域A办事处，这样始终存在着BC办事处不作为，或者阻碍A办事处作为的事实。
这就是典型的小团队主义思想作祟，也不是说BC办事处不努力，但因为采购、货源调配及利益相关的考核、奖金分配等因素，造成他们的袖手旁观。所以想攻克该客户，就必须要求ABC即便不是共同谈判，也要事先形成一致的意见，强调对谈判前的过程管理;或渠道与市场分开管理，A办事处负责渠道管理，BC办事处负责市场终端管理;或打破办事处当前区域管理架构，将该客户列为一个项目，实施以客户为考核导向的纵向管理制度。
案例二：
某通讯公司，一直以区域团队业绩打包考核整个区域团队，对区域个人不能形成具体的绩效考核制度。
这种绩效考核制度，一定程度上有利于地方长官的合理调控，但弊端也是显而易见的，没有明确到人的奖金分配体制，单凭个人的精神奖励是无法100%调动团队积极性的。
工欲善其事，必先利其器。所以要解决好目标一致的问题，就必须利用好武器，做好团队内部的利益分配。避免各自为政，不配合局面出现。
当然，为将者，单纯解决好目标还不行，还必须要做到纪律严明，并强调执行过程。
即孙子所云的“法”还要有法必跟、执法必严。诸如战争之前，制定好切实可行的“军令状”、任务达成方案等都是有必要的，更重要的还要设定一定的管理工具，对过程严加管控。
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