案例三： 
    办事处主管小X，平时与客户相交甚好，做事情也较踏实，下货旺季来临前，与客户有过深刻的沟通，客户均表示没有问题，在这种情况下，与公司制定了军令状，且豪言壮语下了保证。但下货期间，进度较慢，由于前期有沟通，小X和老总均放松警惕。谁知月过中旬，客户突然告知，说竞争对手的政策更优惠，要考虑从竞争对手那里提货…….
典型的过程跟踪出现失误。商场如战场，情况瞬息万变，看似整个过程没有问题，客户也提前沟通、拜访了，军令状也立了，但最后没有如愿以偿签订合同，很关键的一点就是疏于对过程的跟踪管理。作为管理者，要对此事负主要责任：对你的销售人员要强化对过程考核。
    当前众多业务人员或基层管理者，因长期呆在一个区域，和经销商很是相熟，很多时候，一个电话就可谈妥，这样就助长了部分人员的懒惰习惯，很容易相信客户口头承诺，缺乏对终端的掌控，加之管理者对过程缺乏跟进，久之浪费了大量的合作机会，市场始终不愠不火甚至如慢热温水中的青蛙，慢慢死掉。所以，对团队要制定严明的纪律，也要考核结果，但更重要的是对过程进行监控、考核。
    当然，作为地方长官，你还必须具备一个为将者最基本的素质，正如孙子所言，智慧，仁爱、信任勇敢等缺一不可。
    案例四：
    区域负责人小D上任伊始，能与大家同甘共苦，不搞特殊化，与员工一样上下班。但久之，早退、迟到甚至旷工已习以为常，闲聊之，小D总说，下属要做好下属的工作，领导有领导的安排，领导没有责任向下属解释…..
    作为一个区域团队的负责人，尤其是作为一个销售型的区域团队，搞特殊化是营造团队战斗氛围的大忌。只有区域长官具备同一线人员同甘共苦的决心，并能够用行为来佐证，才可能更强地激励团队的上进心，否则效果必然大打折扣的。
    要激励团队的上进心，尤其在下货的非常时期，领导者还需要学会“造势”。
    孙子兵法云：造势首先要学会因势而动，因势也可以理解为借势而动：
    利用有效事件或稀缺的资源强化一线团队信心及勇气，并传递到客户层面，形成良好的下货氛围。
    紧缺的货源到货了
    团队新人加入
    丰厚的促销资源配给
    这些时候就都需要我们借势而为，一方面要和公司的既定方针达成一致，初步坚定客户信心，另通过一些列新鲜的信息也可以给内部人员做强调和鼓励。如可保证货源且政策优惠，保证礼品、活动。通过这一系列的动作，树立起团队信心后，并要求团队成员将此信息再次传导给经销商;有可能的情况下，利用系列事件召开区域主要客户恳谈会，并以此相对主流客户声音来影响其他客户意见。
    借势而为，很重要的一点还体现在对团队重点事项的关注上的跟进及表扬。
    要借势学会表扬，关键点上给出的积极表扬信心，足可以起到事半功倍的效果。俗语云：临阵不斩将，如果能够将成功下货经验或细节搜集、放大，并进行区域内宣传推广，这样不仅提高了团队你追我赶的竞争局面，而且可以让团队短时间内集中精力对下货事项的高效聚焦。
    当然，谈到管理，尤其是团队管理，这样的理论著作和著名案例可以说是数不胜数，笔者简单的从区域管理者喜闻乐见的几点小事聊起，抛砖引玉，希望能够对广大区域管理者起到提纲挈领的作用，引起大家的共鸣，足矣。

来源：电脑商情在线