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| 企业持续成长的战略思考(2) |
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这里我想谈的第四个原则，价值原则。大家都知道在手机行业里面，苹果在卖什么、摩托罗拉在卖什么。手机的成长性好，普及率高，市场占有率越来越高，为什么手机的利润越来越少，手机的利润都跑哪去了？在很多行业价值链的价值会发生转移。计算机行业经历了一个从硬件到软件的转移，IBM做计算机硬件，但是最终赚到钱的是做操作系统的微软和做芯片的英特尔，因为他们瞄准了价值链很特别的一个环节。对于行业内价值链价值的转移，以地产行业为例，我们应该思考的是地产行业价值会跑哪去，真正好的冰球手不仅仅是以最快的速度追上冰球，而是要预测着冰球下一个位置并且等在那儿。房地产“冰球”的下一个位置在什么地方？我们真正成长的方向是瞄准价值链最有价值的成长方向。
第五是跨界原则。真正有意义的问题不仅仅是问谁是我们的客户，而是应该问谁不是我们的客户。大家都喜欢看篮球，篮球和卡拉OK之间有什么联系吗？他们似乎互不相干。芝加哥公牛队在乔丹时代是一代王朝，乔丹过后他们的输球率达到80%。竞技体育如果仅仅是赢球率的话是卖不出价钱的，要思考的问题是怎么把这个行业跨越到其他行业，把竞技体育当成一个娱乐的行业。实际上去卡拉OK的时间和去看篮球比赛的时间是互相竞争的，公牛队瞄准的目光是怎么样把原来去卡拉OK的人拉来看篮球，观众开心到一个程度，输赢就变得不重要了。
第七是颠覆原则。我们一般的习惯思维是把一个产品瞄准主流市场。如果产品非常成熟，产品比目前主流市场提供的产品更好，结果是激化主流市场内的激烈竞争，主流竞争对手对你的反应会非常大。如果把一个不成熟的产品过早地投入主流市场，结果是被主流客户所拒绝。实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场，把这个商业模式打造出来，最终把这个商业模式延展到主流市场，这对主流市场造成的冲击会大得多。比如说，我们经常讲的驱动机的行业8英寸对14英寸的颠覆。8英寸作为一个相对不成熟的产品是怎么把性能卓越的14英寸拉下来的呢？8英寸落脚的时候没有落在14英寸服务的大型机，而是落脚在小型机，这个相对不成熟的非主流低端市场。8英寸对14英寸的颠覆是因为8英寸把在低端市场打造的商业模式带入到主流市场，这种思路对于我们的企业来说是非常大的一个机会。中国市场的多级化是个极为有利的因素，因为颠覆创新者在每一市场层面都能够找到一个落脚和完善商业模式的空间，结果最终把一个在非主流市场打造出来的商业模式代入主流的市场。
钢铁行业小钢厂对大钢厂的颠覆也一样，小钢厂开始切入了低端市场，在低端市场打造出商业模式以后，最终进入主流市场，对综合大型钢厂造成了冲击。为什么从非主流市场进入会对主流市场打击更大？因为主流商业模式，比如跨国公司的商业模式很难从高端往下走，摩托罗拉打不过天语是因为它的商业模式很难运作到天语的成本水平，而天语的模式相对比较容易延展到摩托罗拉的市场层面。这就说明往往来自非主流的商业模式比主流的商业模式更有效。比亚迪也是一样的，从做玩具电池一直做到汽车电池。如果原来的小钢厂一开始就把产品定位在打入主流市场，对手竞争优势就会变得特别明显，所以从持续成长的路径来讲，我们应该做一个从低到高的商业模式的延展。
最后一个原则是开放原则。它强调的是商业模式的开放。对于我们来说就是怎么找到一个模式，不断地把外面的想法拿进来，打造一个开放性的平台。为什么不到十个人的维基百科能够把网络的百科全书“编”出来？因为维基采用了一个开放的模式，它只是为成千上万对编写词条和修正词条有兴趣的人提供了一个平台而已。同样最近比较红火的电视节目“非诚勿扰”也是同样的原因，电视台只是提供了一个自娱自乐的开放平台。开放模式意味着企业边界的开放，如何打造一个创新的生态系统，有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用，而不是为你所有。
综合来讲，可持续成长的战略思考有八大基本原则，每个基本原则关注的问题是不一样的。跨界原则是让我们想办法把非客户变成客户；价值原则是指我们要把成长的方向定在最有价值链的环节；颠覆原则是我们应该先在非主流市场里完善一个商业模式，然后再进入主流市场；共性原则是我们要跨越不同的细分市场，强调实现共性的最大化而不是个性的最大化。可持续成长的战略思考是一个战略的生态系统，有一些是最基本的原则，即平衡原则、核心原则和重复原则。一个企业的现金流业务，成长业务和萌芽业务要实现平衡，要围绕一个核心去发展，并且要有一个可重复的成长路径。
非客户肯定比客户多，我们要想怎么样把非客户变成客户。娃哈哈的营养快线打破了牛奶和果汁的边界。奥巴马竞选的胜利也是把非客户变成客户的一个过程，他问的是“谁过去不参与政治，能不能把这些人带入政治的体系，改变政治的游戏规则。”非客户包括那些使用替代品和互换品的。替代品是指形式不一样但是功能一样的两种产品或服务，比如说飞机和火车是替代品的关系，水和果汁是替代品的关系。有很多的产品形式不一样、功能不一样，但是目的是一样的，都是娱乐。看篮球、看歌剧都变成了一个互换的行业了，所以我们要考虑怎样把非客户变成客户，把替代品的使用者和互换品的使用者变成行业的使用者。
第六是共性原则。传统战略特别强调瞄准目标客户以实现客户特性的最大化。我们怎么定义一个目标客户？通过行业分析找到一个细分市场，通过对细分市场的了解来最大限度地满足细分市场的需要，这是我们一般的战略思考。我们很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。玩游戏机PS3跟XBOX都是以年轻男性为主要客户，为他们提供的一种体验，讲究速度快和画面的真实性，这是典型“特性做法”。很多行业竞争者都瞄准特性在做，结果导致战略的趋同性。战略创新更关注不同细分市场的共性。比如为什么Wii在产品速度和图像特性上比PS3和XBOX差，但它的销量能够远远超越XBOX和PS3？Wii不是为了满足年轻男性，转而研究老年人喜欢什么、妇女喜欢什么，从而找到了一个跨越不同细分市场的一个共性——互动性，从而成为跨越不同细分市场的产品。在战略思考里面我们应该强调一个共性的最大化而不是一个特性的最大化。通过为不同的目标市场提供不同的产品，我们应该思考的问题是怎样打造一个产品把共性结合起来，用这种产品来跨越不同的细分市场，而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。再比如如家和汉庭的例子也是一样的，他们把“洗个好澡睡个好觉”作为打穿不同细分市场的一个方式，不管你住五星还是住二三星，洗个好澡睡个好觉是非常重要的。他们强调了这个价值，打通了不同的细分市场的共性，这跟传统的定位是不一样的。
第七是颠覆原则。我们一般的习惯思维是把一个产品瞄准主流市场。如果产品非常成熟，产品比目前主流市场提供的产品更好，结果是激化主流市场内的激烈竞争，主流竞争对手对你的反应会非常大。如果把一个不成熟的产品过早地投入主流市场，结果是被主流客户所拒绝。实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场，把这个商业模式打造出来，最终把这个商业模式延展到主流市场，这对主流市场造成的冲击会大得多。比如说，我们经常讲的驱动机的行业8英寸对14英寸的颠覆。8英寸作为一个相对不成熟的产品是怎么把性能卓越的14英寸拉下来的呢？8英寸落脚的时候没有落在14英寸服务的大型机，而是落脚在小型机，这个相对不成熟的非主流低端市场。8英寸对14英寸的颠覆是因为8英寸把在低端市场打造的商业模式带入到主流市场，这种思路对于我们的企业来说是非常大的一个机会。中国市场的多级化是个极为有利的因素，因为颠覆创新者在每一市场层面都能够找到一个落脚和完善商业模式的空间，结果最终把一个在非主流市场打造出来的商业模式代入主流的市场。
钢铁行业小钢厂对大钢厂的颠覆也一样，小钢厂开始切入了低端市场，在低端市场打造出商业模式以后，最终进入主流市场，对综合大型钢厂造成了冲击。为什么从非主流市场进入会对主流市场打击更大？因为主流商业模式，比如跨国公司的商业模式很难从高端往下走，摩托罗拉打不过天语是因为它的商业模式很难运作到天语的成本水平，而天语的模式相对比较容易延展到摩托罗拉的市场层面。这就说明往往来自非主流的商业模式比主流的商业模式更有效。比亚迪也是一样的，从做玩具电池一直做到汽车电池。如果原来的小钢厂一开始就把产品定位在打入主流市场，对手竞争优势就会变得特别明显，所以从持续成长的路径来讲，我们应该做一个从低到高的商业模式的延展。
最后一个原则是开放原则。它强调的是商业模式的开放。对于我们来说就是怎么找到一个模式，不断地把外面的想法拿进来，打造一个开放性的平台。为什么不到十个人的维基百科能够把网络的百科全书“编”出来？因为维基采用了一个开放的模式，它只是为成千上万对编写词条和修正词条有兴趣的人提供了一个平台而已。同样最近比较红火的电视节目“非诚勿扰”也是同样的原因，电视台只是提供了一个自娱自乐的开放平台。开放模式意味着企业边界的开放，如何打造一个创新的生态系统，有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用，而不是为你所有。
综合来讲，可持续成长的战略思考有八大基本原则，每个基本原则关注的问题是不一样的。跨界原则是让我们想办法把非客户变成客户；价值原则是指我们要把成长的方向定在最有价值链的环节；颠覆原则是我们应该先在非主流市场里完善一个商业模式，然后再进入主流市场；共性原则是我们要跨越不同的细分市场，强调实现共性的最大化而不是个性的最大化。可持续成长的战略思考是一个战略的生态系统，有一些是最基本的原则，即平衡原则、核心原则和重复原则。一个企业的现金流业务，成长业务和萌芽业务要实现平衡，要围绕一个核心去发展，并且要有一个可重复的成长路径。
来源：价值中国 作者：廖建文 |
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