成功和生存之本 -- 人才管理

人才对目前经济的重要性

       “我们人类已经开始步入知识型经济，我们必须研究和采用知识经济管理法。”这是近年来国际上经济发展的一个热门新话题。对于知识经济的出现，也就是知识主导经济发展的这一趋势，国际间的认同是越来越一致的。其实，我们搞电子生产、使用SMT技术的，也是一种知识经济型的行业，所以我们在管理电子生产和SMT技术时，是应该学习知识管理的。我会在下一期文章更详细讨论有关知识管理和SMT电子生产技术间的关系。本期我们先来谈谈更基本的一个课题，就是左右知识管理的因素---“人才”。
      管理科学的普及和应用将是知识经济的重点和决定效益的手段。而管理科学本身就是以人和知识为主。虽然真正影响结果的是知识的应用，但是否有良好、正确、足够的知识，以及是否能应用得当就全是人的因素了。在国外研究知识经济的结果中已有的一个共识----“在知识经济时代中，公司之间的最大差别不是人员数目、资金或生产 设备，而是由谁来工作…..”。这指出了成功和生存之本还是在于人。在TQM理念中有一个结论，“一家公司，不论他拥有如何先进的系统、设备、和优良的策略计划，其表现是不可能超越他的员工表现的。”也同样一针见血的说明了“人”是成功之本。
       在进入知识经济的社会后，人的作用比以前任何时候都显得更为重要。人在知识经济中是起着主导作用的。微软公司的创办者彼尔先生曾说过，他的成功之道是因为他聘请了一批最优秀的人才。我本身很相信这句话，当我在惠普和松下任职时，就曾经亲身体验到他们对人才的重视。松下先生也有句名言，“造产品之前先造（培育）人！”。
       在我的工作中经常会遇到这样的一类例子。有家工厂引进了数条西方某一品牌的生产线，我后来协助他们项目时给他们计算评估，在设计配置上每年效益损失高达500多万。他们所采用设备，可以算是一流的产品，问题出现在配置并不适合他们的产品和生产模式。造成这问题的原因，主要是因为负责的工程师们缺乏足够的生产线设计知识，也可以说是缺乏管理和技术人才。管理可能是用错人（也没有意识到被用的人缺乏知识），而被用的工程师也没有能力（可能也没有意识到自己缺乏足够知识）。所以总的来说，公司在效益上的损失，是因为公司在这方面缺乏人才来处理，而不是设备问题！
      另一个例子，华南有一家工厂，因为产品种类众多以及价格商务上的因素，厂内配置有多种的设备。其中有一个品种的产品，产量波动较大，在产量需求高时，经常用来生产这产品的3楼车间不够应付，需要用2楼车间的另外一条线来支援。2楼使用的是半自动的锡膏印刷机，因而时常出现较不稳定的品质水平波动。其中桥接是个较严重的问题。后来通过指导他们有关纲网的设计以及较正确的设备参数设置和操作方法（对中判断和调整方面），不但把桥接问题几乎完全解决，还提升了产出率。从原先的平均42至44秒周期减少到18秒左右，从两离线半自动台丝印机减少到只需用一台来生产。当时3楼使用的是全自动丝印机生产线，品质、性能、价格都高于2楼的，而3楼的平均桥接不良率在600至900dppm波动范围内，改善后的2楼生产线却能达到130dppm以下。经过特别的培训，2楼的技术人员和操作工学习到了相关的“知识”，成为这课题范围内的“人才”，在设备性能不如3楼线的情况下，却取得了比3楼更好的成绩，这不正说明了“人才”和“知识”是成功的关键吗？

什么是“人才”？

        对人才的评价不应该只是在技术知识上的考核，而更应该在整体素质上进行考核。整体素质包括应变能力，问题处理能力，与人共事能力，个人的价值观，创造力，思维的开放和学习能力等等多方面的综合考虑。
       “人才”在不同公司、不同职位上的定义是有所不同的。一个不懂得DFM或只懂的一些皮毛的工艺工程师绝对不能称之为人才；但一位不懂得DFM的设备维护工程师却不会影响他成为设备科中的人才。同是PCBA布局设计人员，在一家规范完善，软件能力强，有良好的材料选择和工艺设计流程的工厂，不懂得DFM可能还不影响他成为个“人才”。但在一家规范不完善、软件能力较弱、材料选择和工艺设计流程不佳的工厂中，这样不懂得DFM的PCBA布局设计人员是绝对成不了“人才”的。所以“人才”的定义不能一概而论，用户自己必须了解什么才最适合本身的真正需求。切记“人才”的定义和要求必须是配合公司的情况和发展方向的，并且会因为职责的不同而出现多样化。
      我在协助一家工厂指导工艺的时候遇到过这样一件事情令我印象非常深刻。当时厂内出现了一个虚焊的品质问题，经过了数个月都没有彻底解决。在一次会议上，当他们把这问题提出来讨论时，厂内的总工提出了他的分析意见。其中两个论点很准确的点出了问题最可能发生的原因，可以说是在技术分析上已经达到目的。但这位总工却不能算一位称职的人才，因为他并没有发挥总工的作用而使问题早日得到解决，造成问题拖延而使工厂蒙受损失，更没有采取措施预防问题的重复发生。如果把这总工安排在现场当个工程师，也许他在这职位上会是个人才，但作为一个总工就不行了。所以我们应该避免认为技术知识强者就可以担任高职位，也就是应该避免只在技术知识上考核一个人。
        高素质的人才往往有开放的态度和思维，经过长时间的学习，累计了许多知识、智慧和能力，并有良好的心理和道德素质，善与和他人合作，敢于冒险和创新，也敢于承当责任。这些人如果给予机会（提供有利的环境和条件）发挥，就能创造出许多效益。
人才管理
       英国剑桥的MCR分子实验室，曾获诺贝尔奖高达7人次之多，它的创办人说他的管理方法很简单。就只有三步：1.确定研究领域；2.请来人才；3.给予资助。这位创办人所说的，点出了“人才管理”的基本要素。更具体一点的说，就是主动和有明确目标性的去物色“人才”，提供适合他们发挥能力的环境和条件，以及不断在工作中培育他们，使他们做得更好，就是“人才管理”。
       不管我们是否相信知识经济已经到来，经济竞争背后其实是个人才竞争的环境。能够提供良好的事业和生活环境，留住和稳住一批人才的，竞争优势就属于他。中国政府在努力吸引人才回流，就是这个道理。公司也应该往吸引和挽留人才方面考虑和做出适当的投入。尤其在SMT领域中，人才是相当缺乏的，所以人才的竞争也就相对激烈。留住人才并不仅仅是采用提高工资等单纯直接的做法，而应该有一整套人才资源开发、物色评估、培育、保留和淘汰等的科学做法才行。

作者：薜竞成