| |
|
|
| |
HR资讯 |
|
| |
培训充电 |
|
| |
技能提升资料 |
|
| |
行业新闻 |
|
| |
网站公告栏 |
|
| |
|
| |
|
| SMT企业之人才管理！（2） |
|
目前业界常见的问题
我相信对许多企业来说，人力资源管理工作的改善应该是当前较为重要的工作之一。在很多年前，西方就将“人事”管理改为“人力资源”管理。这强调了把人当做“资源”来管理的一点。当然那时候人们还没有像今天那么重视“知识人”，也就没有强调或深入的研究人才管理的课题。不过这告诉我们，一家公司的人力资源部，应该在管理上强调把所有员工当做是一个“资源”来管。许多企业的人事部（虽然有些企业已经采用“人力资源”的名称，但我觉得很多还只是个“人事”部）较注重于人数、级别、工资、福利方面的协调（有时是限制多于协调），而较忽略了人才的管理。所谓人才管理包括了如何协助部门开发人才资源，如何协助加强部门管理的人才任用、评估、培育等等方面的工作能力。我们很少把这些当做是门学问来看待，因此，至今很少有企业能做到很好的引导和支援他们的管理人员掌握和运用它们。
一般企业在组织结构上也可能出现这样的问题：我们一直习惯分工的做法，把部门的组织和管理分得很清楚。这在责任上虽然有些便于管理的好处，但无形中却防碍了知识的交流和协调。也就是限制了SMT技术中最重要的技术整合工作。
部门和员工的地位待遇上也有些问题。有一些旧的做法和观念，比如认为设备工程相比工艺和设计是较低档次的，品质部是个检查执行部门等等传统观念，都使他们处于个附属性而非引导性的地位，而得不到有利于他们发展的条件。这种现象其实是造成很多企业没有能力设计和配置优良生产线而自己还不知道的原因。因为在企业中根本没有人重视设备工程，也没有给设备工程部的能力进行重新考评和定位。这种现象造成的损失可以是相当大的，只是我们没有测量发现罢了。
在培育上的问题，基本上有两个方面。一是投入方面的问题。一些企业总是忙到难以有时间参加或安排提升培训，有时似乎没有去思考为什么会这么忙碌。有些企业中的管理人员则担心培训后的员工离职而不愿投入，选择不提升他们的能力来保留非人才的做法。虽然每个企业的情况和需求不同，但仔细衡量投入和收益是必须的，这方面的衡量工作似乎还做得不好。另一方面的问题，是缺乏有效计划和推行的问题。从我协助评估考察的企业中发现，甚少企业对各岗位的员工有个明确详细的培育路标的。比如说到底一个工艺工程师在某一个级别中需要接受什么样的技术和技能培训，需要多少时间，什么进阶，如何评估，应该对企业有什么样的贡献等等，都较缺乏具体的计划。而企业内部有完整的培训课程的也很少见。对员工的培育虽然有做到的，但还是属于较被动，以看看有些什么再决定或是出了问题再决定的做法为主。
这些现象，我个人认为是和管理人员的缺乏培育、公司的定位、以及企业文化、管理体系有很大的关系。
那我们该怎么做得更好呢？
做得好的先决条件
首先是管理上要有真正的投入。要很好的处理SMT生产技术需要推行知识管理做法，这是其不能违背的科学性的其中一个方面。知识管理需要人才，没有吸收、培育和留住人才的条件就不能有效的管理和利用人才，这也是具有科学性的。所以我们不可能一方面没有人才管理上的投入，另一方面又希望很好的管理和应用SMT生产技术。
在人才管理理念中，领导者最重要的技能就是能管理人才。管理人才的技能是种综合素质的表现，自己无能是不可能善于管理有才能的人的。而领导必须是个通才型的人，他们在某方面的深度也许不如下属，但重要的是自己能够了解和面对这一点。这必须要有良好的心理和道德素质，领导也必须具备足够的科学素养，包括相关的科技和人文科学素养。这样才能够在较高的层次给可能有多种类型的下属群制造有利环境，使他们发挥最大的效益，并且能够宽容豁达，接受他人的意见和建议。在知识型经济环境下，上司接受下属建议的情况是常见的（因为下属都是某些方面的人才）。除非是盲目采用，否则采用下属的建议非但不是个可耻的行为，而是个善于用人的表现。在某些方面技能不如下属而又偏要下属按照自己思路做法的不良管理，也是个屡见不鲜的问题。
所以，要在人才管理上做得好，我们首先要选拔和培育出具有管理人才技能的一批领导，这样才能有效的信人和用人。
信人和用人，并不意味着在请来人才后把所有责任都交给请来的人才。领导们还必须具备判断哪些是真正人才的能力，否则糊糊涂涂把非人才当做人才，损失可就更加惨重了。要有较好的判断力，领导者本身在评估能力上必须是个人才，虽然这种情况可能出现，但不是人人都有这种条件，尤其是在技术发展日新月异的今天，对于技术上的评估也许不是件简单的工作。
有两方面的功课是重要的。一是领导本身对相关课题的认识不能太粗浅。一个对SMT技术认识太少的人，是很难管理好一班SMT技术人员的。其次是领导本身在
问题处理能力和通用工程处理技能上（如计量学、试验设计、数据分析能力、沟通能力等等）需要有相当好的素养。掌握这些技能可以加强对人才素质的判断准确性。
了解SMT和电子生产技术的特质
我经常开办一门SMT管理理念的课程。其中一部分内容是协助管理人员更好的了解SMT这门技术的特质。每一回开班后的交流中，总会听到一些反馈说他们的管理层或老总应该来听听这课。其实这课程的对象也就是所有在单方面或多方面参与SMT管理决策的人员。因为不了解SMT生产技术的特质是不太可能管理得最好的。也许我们普遍认为，SMT特质是和技术有关的，只要技术人员学习就行了（所以来参加课程的绝大多数是技术人员）。但事实上技术人员，即使是部门经理，他们在职责和眼光上是和高层管理人员有很大的不同的。很少的技术人员或部门经理，会在学习到技术整合后，回到工厂内大力的向高层领导推动采用技术整合做法。因为他直接关心的是本身业务上的问题，而不是整个工厂或企业的效益。这就是为什么类似技术整合管理、DFM管理等等这些十分有效的做法，在我们国内业界中很难推动起来的原因之一。
了解需求
以上我们了解到“人才”的定义是随职责而有所差异的。我想很难有两家企业对人才的要求是相同的。企业的方向策略有不同，有些采取品质为主，有些采取低价格为主，而另外有些偏重于灵活性或服务为上。这些不同的方向策略也就对不同的“人才”有所需求。评估公司对“人才”的需求，（即）了解公司需要什么方面以及什么层次的“人才”，评估“人才”对公司的价值，是一项十分有必要的工作。
在全面策划对“人才”的需求前，对于企业的管理模式、方向和路标都必须要有个较为明确的认识，这方面的工作也许一些企业还是忽略了，尤其是在中下层的管理上。比如很少企业的工艺工程部有明确的SMT技术路标。更别说部门和部门间的综合路标了。
一个提供设计服务的EMS，其首要关注的是DFM以及工艺、设备工艺性方面规划的人才。一个不提供设计服务的EMS，首要关注的却应该是设备配置灵活性以及调度管理技术方面的人才。一个自己从事绝大部分生产的企业，首要关注的是全面的技术整合人才；而一个大部分外加工的企业，首要的却是供应商评估协调方面的人才。不同的工作中心决定了不同的企业各有不同的要求。所以在了解对人才的需求前，了解全面的企业方向和制定路标是关键的。
相同职位，比如工艺工程师也有不同的技能要求。负责器件认证的器件工程师需要对整个SMT工艺和设备有完整和足够的认识，工艺设计工程师需要具备对器件间相互影响方面的知识和判断能力，试制工程师需要有良好的试制设计和模拟生产状况的能力，基础工艺工程师则需要有强的试验设计和找窗口能力等等。所以要准确有效的管理人才，应该具体的针对每一个职位和责任定下需求。
作者：薜竞成 |
|
