组织结构

由于组织机构直接决定责任和权利等级，因此它是否合理直接影响到人才的效益。我在工作上遇到不少推行DFM管理有难度的企业，其中一个常见的主因就是和组织结构有关的。许多公司由于习惯于分工管理做法，而把部门的职责分得难以协调配合。其中最常见的就是产品设计部和生产工艺部的隔膜。由于职责划得太死，和工艺技术息息相关的DFM人才不会出现在设计部内（或不被重视而十分缺乏）。致使许多有问题的设计流到生产上而给企业造成损失。虽然生产部可能提出反馈，甚至是投诉，但因为组织分割的关系而收效不大。就有一家企业，生产现场不断的给设计部在DFM问题上打分，却数年来还一直存在许多DFM问题。问题杜绝不了，生产人员也麻木了。
另外还有一种常见的现象，比如品质部是生产部组织下的一个附属部门，所以一直是扮演一个执行部门的角色（执行检查和统计工作）。这类做法经常限制了品质活动，使品质活动只关注在事后检查和成品上，而且决策容易被交货压力取代，同时在发展上也十分不利。由于处于较低层次和被动地位，很难吸引或培育人才，更别说有品质管理技术方面的研究、提升和推广了。这是为什么我们有许多企业对于SPC/DOE等的不良限制都还没有初步的了解；对于Cmk/Cpk技术还没有掌握应用；而对Pre-control和 PWI等甚至都还没有接触过的原因。人类有了这些有用的知识而没有被广泛采用，是可惜的现象。希望国内业界能尽早利用这些技术。

企业文化和环境

企业的文化和环境是吸引和留住人才的最重要条件。人才难找，同时也很难留。虽然大多数人工作的首要目的是好的工资，但工资绝非唯一决定一个人去留的因素。工资多少会有行业、市场标准在维持和限制，缺乏限制和标准的是企业文化和环境。所以善于保留人才的企业多善于建立企业文化和提供优良的发展环境。事实上国外许多能留住人才的企业，在工资待遇上并不是最高的。这里指的环境是一切和员工接触的东西，包括场地设备、工作地点、人事关系、以及供应商和客户等等。这方面关系到人文科学上的知识应用。掌握这方面的知识对一家企业推行人才管理是重要的。
知识经济管理的要点在于知识分享、交流、应用、整合和创新。如果一个企业的文化是部门各自为政，甚至相互指责、推卸责任；对员工过错不加引导而一味处罚，不能容忍员工因学习尝试而偶犯错误；自我保护主义强而不愿分享……等等。这样的企业会有希望留住一批人才吗？即使有人才，又是否能够发挥人才的效益呢？
只要是成型的企业就有其企业文化，不论它是下意识的培养还是自然的形成。而这文化在不知不觉中会左右企业的发展。对于有苛刻要求的高档次技术管理和知识管理来说，这更显得特别重要。
以上是管理好“人才”的一些重要条件。我们接下来看看管理“人才”的几个重要过程和阶段。

人才的物色选拔：

在英文中包括Recruit和Hire两大主要部分。Recruit（招生）的含义包括了去了解“人才”在什么地方，这点我们一般做得较为缺乏。许多企业的招聘员工过程，都是部门提出要求，上头批准后，把员工资格、职位等通知人事部，再通过登报、员工介绍或猎头公司来获取人才的。最初通过人事部的筛选，再由有关部门面试征聘。这种一贯的做法，不论在时间上或是联系网上都不是最好的。因为在这么有限的时间、接触面和宣传沟通中，有许多真正的人才可能因为没有接触到或无法吸引他们的注意而失去机会。
成功的企业注重情报的收集和处理。在知识经济中这更显得重要。而人才资源也是情报重点的一部分。我在美国科罗拉都省工作时，就看到了公司内部鼓励员工在参加交流会、联谊会、展览会等等时，注重交换和收集外在人才的名片和资料。而且事后人力资源部和相关经理会对有条件的对象进一步交流了解，并把资料记录在人力资源库中，这是个十分主动和未雨绸缪的做法。也就是以上所说的Recruit（招聘）工作的一部分，非常值得我们借鉴。
有了好的Recruit（招聘）功课，接下来的Hire（雇用）手段也很关键。
在雇用人才前一定要有明确的“需求清单”，这样选拔才有所依据。其实这清单在招聘阶段已经开始使用，只不过在雇用面试或考试时使用得特别细罢了。我在考入一家美国企业和一家日本企业时的雇用过程给我特别深的印象。他们的共同点是除了技术能力外，还注重考评其他方面的素质。到美国企业时，我出任的是市场客户支援的职位，所以公司注重应聘者给他人的第一印象。在我面试时，曾两次有人半途进入面试会议室，借故和我聊上两句，后来我才知道他们是其他部门的经理，当时就是为了获得第一印象而故意到会议室去的。到日本企业应聘时，则经过了一关又一关的考试，其中大部分并非和技术相关，而是包括心理测验、压力承受能力测验等等。从这儿可以看到，这些世界一流的企业是怎么看待雇用工作的。
应该避免太偏重以“来自名厂”或“多年工龄”等可能缺乏科学性的因素来做选拔的依据。这些依据虽然可以协助判断，但其单独考虑的可信度并不高。因为在同样具这类条件的人员当中也有很大的水平差距。在我给业界用户的技术考评结果记录中，就没有明显和“名厂”或“工龄”对应上的现象。
兴趣和乐业精神对一个人是否能够成为人才也很重要。我们不难在工作上看出，那些只是为了工资或生活费而工作的员工，一般的表现都不会最出色。尤其是类似SMT这类有许多方面需要学习，而且要不断学习、挑战自己、改善的课题，没有兴趣是不可能做好的。兴趣也是知识经济中知识人必备的一个条件。

任职：

每个人都有本身的强弱点，所以每个人都有适合自己和不适合自己的工作。虽然培训可以加强一个人的能力，但由于先天和成长经历的关系，不同的人、或同一个人在不同的技能上，培训提升的效果是有所不同的。为了发挥“人才”效益，我们就必须认真的对待任职的工作。不同的职位需要不同的技能。比如说工艺工程师，负责工艺设计的人员需要个别封装的工艺性，以及对各封装和工艺间相互影响的特性的深入了解，而且在离线的纸上模拟技能要强。但对于负责试制的工艺工程师来说，他需要的是了解设备的能力，工艺调制的方法，以及设计模拟生产条件变化的试验能力。这两种技能不同，需要的人才也不同，不是单纯的工艺工程师就都能表现得最好的。
责任要明确和正确。这不仅对使用什么样能力的人员的决策是个关键，同时也对任用后的绩效考评有个明确的依据。不明确或不正确的责任不但对员工不公平，也防碍学习发展。比如有一家企业，内部的组织上分工艺技术和设备技术两组人员，但在运作上每当生产线上有产品质量问题出现时，设备技术人员都是首先被调往支援和解决问题。其实设备工程师应该对设备能力Cmk负责，而产品制造问题是直接和Cpk有关，Cmk只是Cpk的一个组成部分。不断的占用设备工程师的时间，使他们不得不关注不同的问题焦点，会防碍他们在处理Cmk方面的努力和学习。而另一方面，也剥夺工艺工程师们的学习机会。因为现场的工艺问题，他们必须去观察学习，如今这观察学习却给不应该学习和负责的设备工程师用去了。这现象的结果是大家都学习的不好，问题不断重复。
授权是任用中的另一重要环节，管理就是要按人才的能力给予适当的授权。知识工作变化和灵活性高，不容易明确详细的列下权力细节，但权力或决策依据是应该有的。我们都知道用人不疑的道理，既然是不疑，就应该给予适当的权力来方便运作。一方面用人，一方面又抓住权力不放，或出事时才怪罪权力使用不当，这些都对企业不利。

绩效考评：

很多企业管理中都有对员工绩效进行考评的做法。合理的考评在人才管理中十分重要，几乎所有的人都关心自己的表现。人才会更注重被评的合理性，废弃不科学和形式化的考评做法是非常重要的。
什么是不科学的做法？就比如以直通率来考评试制工艺工程师或设备工程师。直通率是个综合指标，从设计到生产，甚至包括采购、库存管理等都有相应的责任。不加以细分的以综合结果来评估只有能力影响或控制其中部分因素的员工，是不科学也不公平的做法。直通率只适合用来评估负责技术整合的部门或人员。
对各部门进行平均的考评评分分配，比如硬性规定各部门按正态曲线分布来安排的做法，是种形式化的做法。如果身为领导的不能够对员工解释为什么某个部门表现好过其他部门的员工的话，这是个管理能力的问题。而这类问题常是因为缺乏明确或完整的表现要求，平时缺乏对员工在其能力表现上做沟通反馈，以及部门的关键指标不明确合理等造成的。
很多企业对新员工都有采用试用期的做法，这本是个很好的制度，但许多时候似乎没有发挥好它的效益。常见的做法是把新员工交给一些老员工带领，日常有什么就做什么，边看边做。这种做法是较被动的，也就是说，完全按在试用期中发生的事件来评估新员工的表现，而不是有计划的模拟或观察所需要确定的能力素质，所以对于没有发生或遇到的情况，是不会了解，也不被评估到的。我们应该善用试用期，做法是有需求依据、有针对性、有计划的安排试用期内的工作，以求能够评估出所需的能力。
过分的惩罚也是个大问题。在高技术行业中，出现问题是常见的现象。因为技术发展快，复杂度高，所以第一次就做对做好的机会也相对小了。而且有时候好与坏的标准不容易定得合理。比如生产线上的不良率，到底是300dppm合理还是100dppm合理？这工作需要许多经验和知识才能做得好。随意由管理层指定而要求员工负责是不合理的。有些企业采取做不好就惩罚的管理，如果一味惩罚，带来的结果是使员工产生自我保护意识，避免进行尝试和改革。在知识经济中，没有尝试和改革的企业是不可能发展的。

作者：薜竞成