人才培育：

绩效考评的结果中如果是不满意的，通常有3个管理决策，即改善、改变调动、和淘汰。了解知识经济的特质后，自然的在三者中，改善是应该常见的第一个尝试，改善也就是对员工的培育。
西方有句话说“要知道您篮子里有些什么。”，意思是不要挑或要求不存在（不实际）的东西。选拔人才也应是如此。严格来说，我们目前的教育界还没有能够有效的给我们培育出我们希望有的精英，而工业界中培育出来的也属较有限的。在SMT界更是如此，人数上已经有点供不应求的情况了，如果要在这些有限数目中找顶尖人才更是不容易。加上如果我们推行新的管理，新的技术（要强于对手这是必然的），有经验和合格的人选就更少之又少了。况且技术知识的发展日新月异，今天的人才，没有提升下未必还是明天的人才。这些就是为什么我们需要强调人才培育的原因。
人的素质形成是来自学习和锻炼。学习和锻炼又有所谓的不自觉和下意识两类。不自觉的学习和锻炼是在家庭和社会环境中，也就是日常生活中形成的。这也就是我们所说的一个人所处的生活背景对他的潜移默化。这方面的影响对一个人的心理和道德素质是重大的。以上谈到的人才管理中的“选拔”部分，就是在做这方面选拔的工作。虽然我们的选拔未必准确，但所幸的是，在一定程度上，我们可以通过下意识或自觉的学习和锻炼来改变这方面的影响。这也就是培育的作用了。
在人才管理理念中，培育人才应该是个投资，为公司的将来投资。所以除非您想让明天的日子比今天难过，不然适当的投入是必要的。
看看市场上有什么培训课程，看看厂内有什么问题，再看看员工有没有多余时间，而去安排员工参加培训的做法是个被动做法。培育必须是主动的。每位员工，每个职位都应该有个培育路标，这路标的设计是和职责紧密相关的。路标清楚的说明了每一个职位，每一个等级，在任职期间需要在那个阶段接受什么样的技术、运作和管理培训和考核，以及必须拥有哪些技能才能上岗或升职等等。
注重内部的培训体系。能够准确的针对企业的特质进行管理是竞争胜利的保障，既然是针对特质，外界的通用培训就不可能满足这需求。所以建立自己的培训体系，包括课题、教材、讲师团、以及上面提到的路标管理体系是个重要的工作。
切记“人才”的定义不只是技术能力强，所以培育在很大程度上要照顾到其他方面的素质。培训有培训科学原理，要得到最好的效果就不能不学习培训和应用科学，否则容易出现形式化，不但浪费资源，还容易对做法失去信心而走错方向。

再任用：

再任用包括调职和提升职位两种情况。调职可以是因为在原来岗位上表现不太理想而为其提供较适合的工作，也可能是原来工作表现不错，但发现他的能力可以对另外一份工作更加胜任。升职是在原来的工作范围上，增加其责任和权力。所有这些都是为了优化对人的使用效益。
我在90年代初担任技术支援经理的时候，有两个属下的工程师，可以算是技术上的人才，他们处理技术上的问题都能够令人满意。但我只让他们跟随我的团队一年左右，原因是他们不适合客户支援的工作。其中一位是因为很缺乏推己及人的态度，过分的计较公司的利益而无法在客户满意和公司利益间得到较好的平衡。另外一位却正好相反，对客户的支援没有限制而使公司面对损失。这两位工程师后来经过转换岗位，成为内部工程项目支援技术人员后发挥了很好的作用。

淘汰：

虽然我们不愿意看到员工被淘汰，但却不能放弃这种做法。在人才竞争中，我们不但要拥有合格的人才，还要有最佳的人才。但我们都知道，合格和最佳不是每个员工都能够做到的。竞争的意识应该是适用于双方的，也就是企业在吸引人才上必须要有竞争力，而人才在选择企业上也必须要有竞争力。随着国际上各方面的竞争意识的提升和自由经济的推动，如果我们还希望保持过去那种“铁饭碗”和“终身忠心”为企业的现象可能是不实际的。即使是以终身雇佣出名的日本工业界也出现了变化。
现在的关键是，淘汰的质量是否好。所谓淘汰的质量，是指我们淘汰的合理，而不是只凭随意的、感性的决策。在淘汰之前，我们应该确保努力的采用和做好了以上的人才管理过程，即是“选拔”、“任用”、“评估”、“培育”、“再任用”5个阶段。而后在实在不适合的情况下，也就是会影响竞争的情况下，走向这最后的一步。
也许是基于感性原因，不少管理人员难以做出淘汰员工的决策。但我们应该从另外角度看，为了几个不称职的人而影响其他称职的，是个不公平和不称职的管理。何况强留他们在不称职的环境下，反而可能剥削了他们有可能发展的机会（看看以上我把两位工程师调职的例子）。因保护伞倒台而最终失败的例子，我们常可以在国际上看到。

减少对“人才”的不良依赖和风险

从事SMT生产管理的人都曾有过生产设备出现故障而影响交货的痛苦经验。这是因为我们使用的SMT技术对自动化设备的依赖很大的关系。比如今天的好些器件，如果不借助自动贴片机是几乎不太可能手动贴装的。所以一旦贴片机出现问题，我们只好等修好它后才能继续生产。
人才也可能像贴片机一样。如果公司内部的某一项重要工作，在公司内只有一位人才可以处理，那他一旦因故告假，情况就像以上所说的贴片机出现故障一样。如果遇到离职就更麻烦了。因为公司未必能够在短时间内找到或培育一个能代替的人才。所以人才虽然对公司有利，也有他带来风险的一面。在管理上我们就不得不给予预防的考虑。
另一方面，我们也必须面对人才难留的现实情况。因为这样可以避免投入太多不实际的挽留人才的做法，以致事倍功半。由于人才难留，我们必须想其他的方法，使我们既能利用人才，又不会过度依赖某一人才。在这方面，公司的文化、内部学习能力、系统建设等就显得特别重要了。
有些公司的管理采用消极的做法。比如不给员工提升。因为他们认为提升后员工更有条件离职。这种做法似乎是在还没有问题前先给自己制造问题。员工提升后离职的情况不一定会出现，但不提升就难以减少浪费和维持竞争力等等。员工离职有其他因素，这些因素可以通过学习和更好的竞争力提供有利的条件。所以是个可解决的问题。放弃可能解决的问题而制造更难以解决的问题，是个不明智的做法。
生产线之所以需要很多工程师，是因为没有把前期的设计和建设工程做好。这也许是个没有善用人才的结果。如果前期的设计和建设工作做得到位，也就是有个好的系统，对人的依赖性是会减低的。
把人才留住是要他们的创造力，人才的经验应该投入到公司的运行系统和程序中去。这样新来的、较没有经验的、或是层次较低的人员就能利用它来给公司带来效益。这也是通过人才的经验来提升其他员工的素质效益，对人才是种善用。而同样重要的，是通过这种做法来减少了对人存在的依赖。
建立良好的培育体制也是个减少对一小部分人才依赖的手段。一些企业可能把员工培训当做是个没有生产力的活动，其实有效的培训所占资源不多，而能够从工作效益和品质改进上的收获却常常是远远超过投入的。在认识上的问题在于我们的许多管理人员没有去量化评估，或不知道如何评估。
不要在阻止人才离职的问题上过分投入，更不要刻意阻止培育人才，而应该投入减少对人才的不良依赖。系统化、培育、和改善公司文化才是该走的路。就如品质大师 Philip B. Crosby所说的“品质是免费”一词一样的道理。您的这些投入是可以有 更好的回报的。

什么管理模式最适合中国人？

管理离开不了人，所以民族性和管理的关系十分密切。我们中华民族的特点和优势在什么地方？应该采用什么样的管理理念？我想这是我们日后知识管理和人才管理中应该包含的课题。我读过一篇台湾著者写的管理文章，里面提到人们可能以为中华民族特质处于美日民族的中间，但不幸的是，有的仅仅是美日等的缺点。既没有日本民族的自律、服从和合作精神，也缺乏美国的创新能力。虽然作者的经验可能较针对台湾本土的情况而言，但以我在许多国家中的经验，这话有一定的道理。我认为民族性不容易更改，至少不可能在短期内更改。但我相信能够善用，可以扬长补短。
人类是有感情的，中国人似乎更甚。西方人常把中国人称为“灰级别”的人，其中除了我们的含蓄文化因素外，我想也许和我们的感情世界和特质很有关。“灰”的特性使我们能在艺术上有好的成就，却不利于科技活动，不论是在质量或效率上都是如此。因为我们还需要一个把“灰”分成“黑”与“白”的投入和艰难的过程。美国与日本有目前的科技能力和成就，我认为他们已经摸索出适合自己民族性的一些做法。什么才是最适合中华民族的呢？希望我们业界有人在研究这样的问题，并早日提出来引导大家。让中国早日实现赶超美国等先进国家的目标。

后语

知识和人才管理，不只是目前步入知识经济的重点，也是处理SMT技术中十分重要的管理方法之一。人才管理是个大课题，虽然在国外有许多成功的经验和知识，但因为牵涉到民族性和国家文化背景等关键问题而未必全适用于国内。所以在中国，这应该还是个值得我们进一步探讨的课题。我们不可能在一篇文章中讨论得透彻，也不是本文的目的。我希望能通过此引起业界管理人员的关注，并把人才管理作为一个重要的组成部分整合进整个SMT生产管理中去。

作者：薜竞成