案例：为了加快企业的发展，突破企业自己培养人才速度慢的瓶颈，很多企业把眼光放在了外企优秀管理人员身上。但是，这些被称为空降部队的外企优秀管理人员却是短命的。有研究表明，他们的寿命往往只有7-9个月。以下就是一个很好的例子。

某企业是一个民营全国连锁的服务业，根据战略发展规划，企业的目标是在全国建立2000个直营店。为了保证企业的稳定健康发展，企业董事会提出的战略管理口号是：店铺管理学麦当劳，面对面销售学安利，建立具有自己特色的经营公里模式。

为了快速推进企业董事会的决议，企业物色了一位业务总经理。这位姓刘总经理具备董事会所推行战略的基本条件。这位刘总经理毕业于南方某大学的管理本科，毕业后在麦当劳工作了4年，做到了麦当劳省会中心店的店长。尔后离开麦当劳进入了安利，在安利工作了2年，负责管理直销队伍。从本人的基本素质上看，他也是一个比较好的人选，具有聪明、勤奋、吃苦耐劳的品质，所不足的地方是，没有在民营企业工作的经历，阅历比较单一。根据董事会的判断，认为此人可以承担这一重任。

2004年7月，这位总经理开始走马上任，他来到企业的第一件事，就是建立标杆店，以便对现有的几百家店铺进行改革，同时为2005年加快店铺发展速度建立可靠的基础。接下来的几个月，这位总经理忙于店铺标准化的事务，几乎没有多少休息的时间。为了确保这种改革的可靠性，他在当地按标准化的方式建立了一个标杆店，以便发现问题，总结积累标杆店的运行经验。

于是，董事会决定这位刘总经理挂职下去锻炼，职位待遇不变，做一个地区的事业部经理。其目的有两个：一是下去通过实践，了解并积累行业的经验，以便有效推动企业的改革；二是搞出点业绩来服众，提高其在企业里的威望。

2005年春节刚过，刘总经理来到了北方的一个大都市，建立一个以标杆店为基础的新事业部，于是他信心百倍地开始了他的新工作。

但是，想不道的事情有发生了。这个地区的原来还有个事业部，管理着7家店。当初这位地方事业部的经理，是极端反对搞什么新标杆店的，不想，这场改革却在他这里展开了。盛怒之下，这位地方事业部的经理辞职了。由于公司一时没有合适的人手，就让刘总接管这个事业部。刘总一边管理传统模式的店铺，一边建立标准化的新店铺，两边的事情经常发生冲突，特别的原有的店铺，问题层出不穷，而他在这方面确实没有什么经验，致使原有店铺的销售额逐渐下降。公司为了扭转这个局面，委派另一位副总经理。这位副总是企业的创始人之一，与老板情同手足，在员工中具有很大的威信和影响。企业的老板考虑到这次改革的重要性，特地把他派过来，解决刘总经验不足的问题。显然，刘总的地位和权利受到了极度的挑战。这里所有的管理人员和员工，不再向他请示工作，甚至他布置的工作没有人执行。矛盾开始上升为冲突，并且逐渐演变成为两位老总的直接冲突。很显然，问题已经面临失控的地步。

4月20日，也就是刘总进入的9个月后，被免除了一切职务。三天后他离开了这个企业。

“空降兵”是企业直接从外部引进的高管人员，他们的加入，往往使得一些企业浴火重生，形成新的生命力和竞争优势。然而更多的“空降兵”们踌躇满志、风光无限的进入，却在一声叹息中黯然离去。为什么企业精心挑选的人才，却遭到如此事与愿违的后果，现就本案例分析其个性及共性问题，供管理者以借鉴：

一、案例中的企业存在的问题

首先，企业的战略定位口号是否正确。即“店铺管理学麦当劳，面对面销售学安利，建立有自己特色的经营公司模式”。全国联销的服务业，应在服务业里面学习具有中国特色的店铺管理的先进标杆，而不是麦当劳；“面对面销售学安利，应该是学习服务业中有中国特色的面对面的销售成功企业，而不仅仅是学安利；董事会对高导管理人员选择的错误，应该选择具有民营企业管理经验的“空降兵”才合适，而刘总却不具有在民营企业工作的经历。董事会对“空降兵”刘总选择错误在于：

1.刘总大学毕业直接进入麦当劳工作，麦当劳是一个统一按文件一致性，按企业规章制度，不讲弹性只讲程序、流程、工作文件，灵活性为零的企业。它的培训只要三天或三小时就可以完成。而选择“店铺管理学麦当劳”这一战略规划对民企背景的服务业显然是选错对象。

2.刘总除了具有在麦当劳工作4年的经验，还在安利工作了两年。董事会选择刘总既想借鉴麦当劳“培训员工一致性好”的特点，又想融合安利面对面销售即“个性化销售的特点”。事实上，这两个公司的特点本身就非常矛盾，即麦当劳的“一致性服务”与安利的“个性化销售服务”互相矛盾。

3.刘总缺乏此行业的工作及管理经验，只有在对连锁服务行业非常了解的情况下才能知道该企业缺什么并补什么，这样企业才能成长。而管理层却在刘总没有深入了解企业现状的情况下，就让他建立“安利麦当劳式服务”标杆店而使其中途夭折，悲剧是一定的。

二、对管理人员及企业老板所提出的意见的看法

 企业老板后来的补救措施是正确的，但时机选择错误。既使派去一位威望高的副总挽救局面，但已经是亡羊补牢，为时已晚。刘总的标杆店已失败，谁会服从一个空降败将、一个外行汉，如果一开始就能做到如下方面，效果将大为不同：

   1.有副总保驾护航，找一个店作为试点，情况会大不一样。

   2.寻找行业内的有民企工作经验的，即具有同行业的领导经验。

   3.首先补充老板要求的行业经验和民企经验，即他可以在企业做一副手，潜伏在企业内，以“侦察兵”的角度，深入了解行业及民企的关系，才能找到企业想要的“麦当劳和安利”。

   4.麦当劳和安利，已经是一个品牌很好的公司，而新造一个标杆店是没有任何品牌的，失败的概率非常高。

  5.他要潜入到企业，象一只“海豚”，深入的越深，才能跳跃的越高.不要做空降兵，要做的是“潜水艇”和海豚。

  6.自己企业内部有好的标杆总结不出来，一切都是洋的好。不实行本土化，盲目崇洋，或食洋不化，自食其果。空降兵只是解决一段时间，一部分问题，不能全部改变，只能改良，实行渐进式管理。