危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的"核心立场".而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对"核心立场"的坚执应贯串危机事件处理的始终。

    [案例：杜邦特富龙遭疑]

    7月8日，美国环保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈"不粘锅而色变".7月13日，国家质检总局正式就特氟隆事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，"百日疑案"终于水落石出。

    美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里"香"了。不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称"特富龙"产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。

    "核心立场"法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。这种立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场。

    核心立场应简单（不会产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。

    三、“绝对领导”法则

    [案例：朗科专利疑云]

    4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是"前朗科员工"，对朗科的技术和"优芯一号"提出了质疑。4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次"网络恐怖袭击"——朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。一些媒体开始针对神秘文章的"爆料"和朗科言论的疑点寻求佐证。有一种观点是：此次"网络恐怖袭击"乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇"恶意文章"而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。

    迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多——朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有"绝对领导"，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互"揭发"令整个事件弥散着"阴谋"的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。

缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理"项目化"，那就需要任命项目的"负责人"——绝对领导者。凡涉及危机事件管理的一切工作，项目负责人都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。

    "绝对领导"的实质就是"集权管理"——以兵事作比，企业领导者犹似一国之君，而危机事件管理者则为一军之将。孙子谈"谋攻"时所列出的"取胜之道"中，"将能而君不御"（将帅能力强而君上不加掣肘）是很重要的一条——由此可见，"绝对领导"准则强调的是"事急集权".事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是"民主".企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。

    权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。"主将"（绝对领导）以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个"副将"——不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对"主将"负责。

来源：中华服装网