但朱江洪不在这普遍人群的行列。他决定兢兢业业、踏踏实实地干，并决心在这里得到大家的认可，得到职工的拥护，使国家的资产迅速升值，从而实现自身价值。

    朱江洪是雷厉风行之人，他言出必行，行之必果。针对企业亏损的状况，朱江洪做了三件事。

    控制人心，是朱江洪做的第一件事。当时员工人心涣散，斗志不高，整个企业毫无战斗力，朱江洪急于改变这种局面。他利用所有属于他自己的时间，分批或单个，对全体员工作思想动员。他除了鼓动人心，还使出浑身解数，使绝大多数的员工相信企业的美好未来，相信企业能够给每位员工带来成功。通过不断的努力，人心被鼓动起来，大多数员工对企业都有了浓厚的兴趣，并且渐渐建立起了对企业的信心。经过一次又一次的思想交锋，朱江洪得到了大家的认同和支持。他成功地控制了人心，而更为重要的是，他激活了人心，使员工看到了近在身边的机会和希望。

    控制工作中的行为，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比谁都清楚，光有忠诚和热情是远远不够的，只有实实在在的工作才能创造效益。朱江洪接手的两个企业都是烂摊子，管理制度极不完善，长期的放任自流更使员工养成了许多不好的工作习惯。面对这些困难，朱江洪选择了实实在在的行动。朱江洪制定了严格的管理规定，并以身作则，以图起到示范作用。让朱江洪欣慰的是，经过一个月的努力，成效初现。当然，总有以身试法者。对于那些违反有关规定的，如出去倒卖小商品、上班迟到、早退、矿工等，朱江洪铁面无情，全都给予严厉的处罚。刚开始，被处罚者颇有微词，积极性骤降。但当员工看到朱江洪以重典处罚了自己的一个亲戚时，都明白了他的苦心。员工们相信，朱江洪所作所为都是为了企业，为了工作。员工们都树立了这样的观念：朱总虽凶，但只要大家按质按量按要求完成工作，他就是温柔的。经过不断的规范和整顿，朱江洪使员工在工作中逐渐形成了良好的行为模式，并通过不断的控制，使这些良好的行为模式成为一种工作习惯深深地烙印在员工身上。

    控制企业资源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪动手改革之前，这两个企业都缺乏对资源的有效管理，存在不少公私不分、公为私用的现象。更糟糕的是生产物资常常不能及时到位，拖慢了整个企业的运转速度，丧失了许多市场机会，增加了运营成本。朱江洪一狠心，将宿舍搬到了仓库，亲自督阵。一个月下来，情况全面好转。

    就这样，朱江洪亲历亲为，经过艰苦而实在的努力，先后将处在亏损状态下的冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂救活。曾有人问朱江洪救厂绝招，他只说了一句：控制，将一切都控制在正确的轨道之内，企业自然能生存发展。

    控制的作用可见一斑。一个企业要成功，光有员工的热情、才干或企业资源，是不行的。通过严格而有效的控制，管理者才能将员工的热情、才干和企业资源有机地结合在一起，达到热情有所专注、才干有所发挥、资源能充分利用的理想效果，并使之产生最大的效益。

    1991年，冠雄塑胶工业公司与珠海空调器厂合并，组建成格力电器股份有限公司。

朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后世界10多年的空调组装线，年生产能力不过2万台，其在市场竞争中并不占优势。

    但是，路遥知马力，是金子总会闪光。

    用制度去控制——“总经理十二条戒律”的功绩

    格力电器成立的头三四年里，在朱江洪“对工作实施严格控制”管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。

    就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。

    原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象？